Khi toàn cầu hóa ở sân nhà

Và tất cả phải nói cùng một thứ “ngôn ngữ”, phải nhìn về cùng một hướng và hỗ trợ lẫn nhau”, ông Minh chia sẻ. Không chỉ thế, các doanh nhân không chỉ nắm rõ vai trò của mình mà còn phải hiểu rõ vai trò của đồng nghiệp để “hợp xướng” cho nhịp nhàng.

Hiểu toàn cầu hóa là chuyện đang diễn ra ngay trong thị trường của mình, cạnh tranh với các đối thủ lớn của nước ngoài tại “sân chơi của Việt Nam” không còn là khái niệm mới. Thế nhưng, để có được một tư duy và quản trị toàn cầu thì doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn đang mày mò tìm kiếm.

Với hơn 10 năm mở cửa và 4 năm gia nhập WTO, toàn cầu hóa là vấn đề không còn xa lạ với DN Việt Nam. Sự hiện diện và phát triển của các đối thủ cạnh tranh, những tên tuổi lớn như Coca - Cola, Pepsi, Unilever, P&G, Nestle... tại thị trường Việt Nam chính là minh chứng rõ ràng cho vấn đề toàn cầu hóa đối với các DN trong nước.

DN không thể đứng ngoài và buộc phải tham gia vào cuộc chơi toàn cầu ngay tại đất nước mình. Dù không có những thương hiệu nội địa có thể đối đầu trực tiếp với những tên tuổi lớn này, nhưng DN Việt Nam cũng đã tìm được những khoảng trống để cạnh tranh và phát triển, thậm chí đã có những DN nói về mục tiêu “nhóm dẫn đầu khu vực”.

Nói về "cuộc chơi" không cân sức này, ông Nguyễn Quốc Khánh, Giám đốc điều hành Công ty Vinamilk cho rằng: “Các tập đoàn đa quốc gia đều là những tập đoàn hùng mạnh, không chỉ về tài chính mà còn cả khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm quản trị...

Tuy nhiên, các DN đều có các điểm mạnh và điểm yếu, chúng ta cần phát huy điểm mạnh của mình và tấn công vào điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh để có thể tồn tại và đi đến thành công”.

Theo kinh nghiệm của mình, ông Khánh đúc kết lại rằng, muốn cạnh tranh tốt với đối thủ nước ngoài, phải thiết lập chiến lược phù hợp, xây dựng nguồn lực nhân sự tốt, đồng tâm hiệp lực và thực hiện đúng các chiến lược đề ra.

Sau khi tham gia khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo cấp cao tại Mỹ do Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC) và Công ty Tư vấn kinh doanh Hội nhập toàn cầu (GIBC) tổ chức, ông Dương Quốc Tuấn, Tổng giám đốc Công ty CP Tập đoàn Austdoor nghiệm ra rằng:

“Tuy môi trường kinh doanh toàn cầu tạo cơ hội cho mọi người nhưng cũng là môi trường đầy thách thức, đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng lực tư duy toàn cầu, năng lực lãnh đạo toàn cầu và có đủ bản lĩnh để dẫn dắt DN vượt qua những thách thức toàn cầu”.

Người lãnh đạo phải ý thức được tình trạng công ty mình như thế nào, đứng ở đâu trên bản đồ kinh doanh; phải kết nối các nguồn lực đồng thời phải biết hoạch định chiến lược và triển khai hiệu quả. Nghe có vẻ đơn giản nhưng để thực hiện được không phải là điều dễ dàng.

Ông Tuấn cho rằng, một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết phải hội đủ các năng lực trên mà chỉ cần có và giỏi ở một trong những năng lực đó, phần còn lại phải biết sử dụng từ những nguồn lực sẵn có trong tổ chức là đã thành công.

Thực hiện mục tiêu nằm trong nhóm dẫn đầu châu Á, ông Tuấn đã hoạch định một chiến lược chắc chắn theo trình tự: Làm tốt tại địa phương - tiến ra khu vực - mở rộng hoạt động ra thế giới và cuối cùng là đi tới một tổ chức có phạm vi hoạt động toàn cầu.

Theo GS. Stuart của Đại học MIT Sloan School of Management Sensemaking (Mỹ), người lãnh đạo giỏi không phải là người hoàn hảo mà là người biết khai thác và tìm kiếm người có năng lực để bù đắp những điểm yếu của mình.

Ba điều doanh nhân Việt Nam cần có để tư duy chiến lược. Thứ nhất, phải đọc và phân tích số liệu giỏi. Thứ hai là có ý tưởng phản biện về các vấn đề xã hội, chính sách nhà nước. Thứ ba là phải nhìn xa đến sứ mạng của mình trong tương lai.

Ông Phan Văn Minh, Phó tổng giám đốc Công ty Kinh Đô miền Bắc ví việc quản trị DN giống như người luyện võ và những bài quyền cơ bản nhất lại là yếu tố quyết định sự thành bại của các đấu thủ cấp cao. “Hãy nắm thật chắc những cái cốt lõi nhất, cơ bản nhất và vận dụng nó linh hoạt.

Và tất cả phải nói cùng một thứ “ngôn ngữ”, phải nhìn về cùng một hướng và hỗ trợ lẫn nhau”, ông Minh chia sẻ. Không chỉ thế, các doanh nhân không chỉ nắm rõ vai trò của mình mà còn phải hiểu rõ vai trò của đồng nghiệp để “hợp xướng” cho nhịp nhàng.

Tại Việt Nam, hầu hết các DN thường “đi tắt đón đầu”, bỏ qua những bước cơ bản nhất trong quy trình hoạt động và quản trị DN để “tiến thẳng vào vòng trong”. Nhưng trên thực tế, thành bại của một công ty phụ thuộc rất nhiều vào việc cải tiến quy trình hoạt động.

Bùng nổ mô hình kinh doanh mới

Tỏ ra thận trọng hơn, ông Khánh thuộc Cungmua.com đã nêu ra những khó khăn khi phát triển mô hình Groupon tại Việt Nam, đó là khả năng nhân rộng và điều phối. Mô hình kinh doanh này chỉ hợp với thành phố lớn nên chỉ có thể phát triển bó hẹp ở TP.HCM, ra Hà Nội và cùng lắm là thêm Đà Nẵng, Cần Thơ. Thêm vào đó, với rất nhiều phiếu được bán cùng một lúc (ít nhất 500-700 phiếu/giao dịch) thì việc điều phối giao phiếu cho khách đòi hỏi rất nhiều nhân lực và thời gian.

Hơn 10 website đang hoạt động hiệu quả chỉ sau vài tháng xuất hiện đã cho thấy tiềm năng của mô hình kinh doanh trực tuyến kiểu kết nhóm mua hàng tại Việt Nam.
Phải mất đến 6 năm, Google mới trở thành công ty trị giá 1 tỉ USD, Facebook mất hơn 2 năm nhưng Groupon thì chỉ cần hơn 1 năm và trở thành công ty phát triển nhanh nhất trong lịch sử thương mại điện tử thế giới tính đến nay. Và dù đang được Yahoo! và Google săn đón, đưa ra cái bắt tay trị giá 4 tỉ USD rồi 6 tỉ USD, Groupon vẫn nhất mực lắc đầu. Điều gì khiến Groupon đắt giá và tự tin đến vậy? Câu trả lời nằm ở mô hình kinh doanh khuyến khích nhiều người kết thành nhóm, mua chung mặt hàng chào bán trên website để được ưu đãi giá.

Ông David Trần, đại diện Nhommua.com.

“Virus” Groupon đã nhanh chóng lan đến Việt Nam. Vào khoảng giữa năm nay, một số website bán hàng cho nhóm bắt đầu xuất hiện như Nhommua.com, Muachung.com, Cungmua.com, Phagia.vn.

Những website này bán vé khuyến mãi, giảm giá từ 50-90% cho khách và hưởng hoa hồng trên số phiếu bán được. Mức hoa hồng tùy vào thỏa thuận của website với nhà cung cấp dịch vụ, sản phẩm. Khi chúng tôi hỏi, đại diện của hầu hết các website đều không đưa ra một con số nào. Nhưng nhân viên một công ty chuyên cung cấp hàng cho các website này nói rằng, mức hoa hồng chiếm khoảng 40% giá trị mỗi phiếu khuyến mãi bán được.

Khi đưa ra một mặt hàng, website sẽ quy định thời gian và số khách giao dịch tối thiểu. Nếu hết thời gian mà không đủ số khách tối thiểu thì giao dịch đó bị hủy và những khách đã chuyển tiền mua hàng được hoàn trả đầy đủ. Có nhiều phương thức thanh toán được áp dụng như trả trực tiếp bằng tiền mặt, chuyển tiền qua ngân hàng, qua dịch vụ PayPal, ví điện tử... và phiếu mua hàng được giao tận nơi cho khách.

Bán hàng hay tiếp thị?

Như vậy, nên coi các website này là kênh bán hàng hay là tiếp thị hàng hóa, dịch vụ? Ông Hồ Quang Khánh, đại diện Cungmua.com, trả lời: “Hãy coi chúng tôi là một kênh tiếp thị, quảng cáo sản phẩm đến người tiêu dùng, đừng coi chúng tôi là kênh bán hàng”.

Mô hình của Groupon, theo phân tích của ông Khánh, sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng chỗ trống trong thời gian rảnh rỗi hoặc thanh lý hàng tồn kho. Ví dụ, một nhà hàng hay rạp chiếu phim có thể dùng cách này để lấp chỗ trống lúc ít khách đến trong khi không phải chi thêm tiền cho việc phục vụ khách hàng.

Ông David Trần, đại diện Nhommua.com, cho biết đây là kênh tiếp thị nhanh và hiệu quả cho doanh nghiệp với mức phí ít, biết được bao nhiêu khách sẽ đến để có thể chuẩn bị tốt hơn. “Hơn nữa, người Việt Nam có thói quen đi mua sắm, ăn uống, vui chơi với người thân, bạn bè, đồng nghiệp. Đó là đối tượng khách hàng chính của các website này”, ông nói.

Cùng quan điểm trên, ông Khánh nói thêm: “Chúng tôi có nhiệm vụ mang khách hàng mới đến cho họ nhưng khách có quay lại hay không tùy thuộc vào chất lượng của họ”. Hơn nữa, mức giảm 50-90% so với giá gốc có thể làm cho doanh nghiệp không có lời, thậm chí còn lỗ. Do đó, doanh nghiệp cần đảm bảo chất lượng để khách hàng quay lại nhiều lần nữa. “Một khi hài lòng, khách sẽ quay lại và đa phần họ không đi một mình”, ông cho biết.

Đại diện chuỗi cửa hàng bánh La Doreé ông Hoàng Vũ Huy cho biết 400 phiếu khuyến mãi Cungmua.com đã bán đều đúng đối tượng khách hàng La Doreé nhắm tới, đó là những bạn trẻ năng động, nhân viên văn phòng. Theo ông, nên xem Cungmua.com như một kênh tiếp thị, quảng bá thương hiệu và thu hút thêm khách hàng.

Đối tác của Nhommua.com, ông Tony Hùng Trần thuộc thương hiệu Bánh xèo Mười Xiềm, cũng tỏ ra hài lòng về sự hợp tác đôi bên. Theo ông, hồi đầu tháng 10, Nhommua.com đã giới thiệu giao dịch gồm 3.000 phiếu khuyến mãi Bánh xèo Mười Xiềm, đến nay dù chỉ mới có khoảng 25% khách hàng sử dụng phiếu khuyến mãi nhưng họ đã “lôi kéo” thêm rất nhiều khách hàng khác đến Bánh xèo Mười Xiềm.

Đường dài mới biết sức ngựa

Cả đại diện của Nhommua.com lẫn Cungmua.com đều cho rằng đây là ngành còn khá mới mẻ tại Việt Nam, rất nhiều tiềm năng để phát triển. Ông David Trần nói tâm lý của người tiêu dùng là thích khuyến mãi, giảm giá, thử cái mới. Mô hình Groupon thỏa mãn tất cả yếu tố đó nên có đất để phát triển mạnh hơn. Hiện nay, Nhommua.com của ông có khoảng 50 nhân viên và sẽ còn tăng thêm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng nhiều của đối tác và khách hàng.

Nhommua.com thống kê sau 2 tháng hoạt động có 33 giao dịch thành công với hơn 36.000 vé khuyến mãi được bán hết. Tổng số tiền dư ra từ mức chênh lệch giá khuyến mãi với giá gốc là 2,4 tỉ đồng và có thể xem đó cũng là số tiền người tiêu dùng tiết kiệm được. Nếu Nhommua.com giữ nguyên tốc độ này và không phát triển thêm trong 1 năm, tổng số tiền tiết kiệm sẽ hơn 29 tỉ đồng. Đối tác Bánh xèo Mười Xiềm cho biết sau thành công của chương trình trước, đầu năm 2011, sẽ chỉ cùng Nhommua.com thực hiện thêm một số đợt khuyến mãi khác mà không nghĩ đến bất cứ kênh quảng bá nào khác.

Tỏ ra thận trọng hơn, ông Khánh thuộc Cungmua.com đã nêu ra những khó khăn khi phát triển mô hình Groupon tại Việt Nam, đó là khả năng nhân rộng và điều phối. Mô hình kinh doanh này chỉ hợp với thành phố lớn nên chỉ có thể phát triển bó hẹp ở TP.HCM, ra Hà Nội và cùng lắm là thêm Đà Nẵng, Cần Thơ. Thêm vào đó, với rất nhiều phiếu được bán cùng một lúc (ít nhất 500-700 phiếu/giao dịch) thì việc điều phối giao phiếu cho khách đòi hỏi rất nhiều nhân lực và thời gian.

Một điều các nhà đầu tư cần chú ý nữa là phải lường trước được khả năng phục vụ khi có lượng lớn khách hàng. Đã có doanh nghiệp bán một lượng lớn phiếu khuyến mãi nhưng phục vụ không xuể khiến cho nhiều khách hàng không hài lòng, ông Khánh cho biết. Có trường hợp khách mang vé khuyến mãi đến thì bị đối xử như khách hàng thứ cấp. “Đó là thái độ sai lầm, không chuyên nghiệp và chúng tôi phải hoàn tiền để giữ niềm tin nơi khách hàng”, ông nói thêm.

Tốt gỗ hơn tốt nước sơn

Tuy nhiên, có một chiến lược thích đáng trong việc quản lý các nguồn tài nguyên và sản phẩm của mình ngay từ ban đầu sẽ giúp DN tránh được những ảnh hưởng nghiêm trọng về danh tiếng và hoạt động kinh doanh.

Ngày nay, tuy đã quan tâm hơn đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility - CSR), nhưng nhiều công ty vẫn chọn giải pháp an toàn và phổ biến nhất là làm từ thiện (Corporate Philanthropy - CP).

Tuy nhiên, thực tế cho thấy, có không ít doanh nghiệp (DN) sử dụng hoạt động này như một cách quảng bá thương hiệu. Vậy những DN này có thực sự đạt được lợi ích thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của họ, hay đó chỉ là những giá trị truyền thông tức thời? 

Về mặt lợi ích, CSR mang đến cho DN nhiều giá trị hơn các hoạt động từ thiện đơn thuần. Lấy ví dụ, một công ty bảo hiểm lớn ở nước ta đã quyên góp 1 tỷ đồng hỗ trợ lương thực, quần áo và tiền mặt cho các hộ dân nghèo ở vùng sâu, vùng xa.

Tuy nhiên, hoạt động từ thiện này chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn cho các nhóm cộng đồng cần trợ giúp, chứ không thực sự giúp họ vượt qua khó khăn về lâu dài, cũng như không mang đến lợi ích cụ thể cho DN ngoài những thay đổi nhất thời về danh tiếng.

Trong khi đó, thực hiện CSR thực chất là quá trình đóng góp và thay đổi cả bên trong lẫn bên ngoài DN. DN có thể thực hiện CSR thông qua các hoạt động cải thiện từ bên trong, xây dựng hệ thống quản trị vững mạnh, hiệu quả, tạo nên giá trị cao nhất với mức ảnh hưởng thấp nhất đến môi trường và xã hội.

Đồng thời, CSR khuyến khích DN đóng góp tài nguyên và tâm huyết vào sự bền vững chung của cộng đồng, trở thành một công ty có trách nhiệm với mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Ví dụ, cũng DN bảo hiểm trên, bằng cách đầu tư vào CSR nhằm cải thiện quy trình và rút ngắn thời gian giải quyết các trường hợp bồi thường cho khách hàng là chủ xe bị tai nạn, họ có thể nâng cao rõ rệt mức độ hài lòng của khách hàng, góp phần thu hút khách hàng mới cũng như phát triển doanh số.

Hoặc DN có thể sử dụng số tiền này vào phát triển chương trình giáo dục cộng đồng và giới trẻ về an toàn giao thông, nhằm vừa giúp họ hiểu thêm về “khái niệm phòng ngừa” tai nạn, vừa kéo giảm một cách đáng kể số vụ tai nạn giao thông.

Và như thế đương nhiên những khoản bồi thường thiệt hại do tai nạn giao thông cho khách của công ty cũng giảm, tức là chi phí giảm và lợi nhuận tăng.

Như vậy, việc áp dụng CSR thực sự hiệu quả trong mục tiêu giúp DN này thành công về mặt kinh tế cũng như mang đến lợi ích lâu dài cho cộng đồng.

Về mặt truyền thông, cả hoạt động từ thiện lẫn CSR đều giúp xây dựng hình ảnh tốt đẹp đối với xã hội cho DN. Song, tiếng tăm đến từ hoạt động từ thiện thường chỉ tồn tại trong thời gian ngắn.

Bên cạnh đó, hiện nay có một hiện tượng làm xã hội phẫn nộ là nhiều DN nhiệt tình đưa ra giá hàng tỷ đồng trong các chương trình đấu giá từ thiện trên truyền hình nhằm tạo tiếng vang cho thương hiệu, nhưng khi chương trình kết thúc, những “mạnh thường quân” này biến mất, chỉ để lại những số điện thoại không liên lạc được, cùng với đó là sự thất vọng của đơn vị tổ chức và sự mất niềm tin cao độ của các tổ chức từ thiện đối với các chương trình tương tự.

Khi đó có thể thấy mục tiêu xây dựng thương hiệu thông qua hoạt động từ thiện đã ngày càng trở nên lỗi thời và không hiệu quả, thậm chí còn khiến DN mang tai tiếng khi xã hội khám phá ra hành động lừa đảo của họ.

Ngược lại, đầu tư vào CSR mang đến cho DN danh tiếng vững vàng và sự trân trọng của xã hội. Thông qua những việc làm thiết thực, có lợi cho cộng đồng và môi trường, DN từng bước tạo được niềm tin yêu nơi cộng đồng cũng như duy trì được vị trí vững vàng trên thị trường.

Lấy ví dụ, một công ty xi măng có chính sách dạy nghề cho người lao động địa phương, không chỉ giúp người dân quanh khu vực đặt nhà máy có cuộc sống ổn định hơn, mà còn cung cấp ngược lại cho công ty một lực lượng lao động nòng cốt.

Không những thế, việc duy trì hoạt động hữu ích này đã góp phần củng cố niềm tin yêu của người dân địa phương đối với DN và tạo nên hình ảnh một DN gần gũi và biết quan tâm tới xã hội.

CSR là sự đầu tư dài hạn cho hiện tại và tương lai của DN bằng nhiều cách, trong đó có tham gia các hoạt động từ thiện, tài trợ xã hội trong ngắn hạn.

Tuy nhiên, có một chiến lược thích đáng trong việc quản lý các nguồn tài nguyên và sản phẩm của mình ngay từ ban đầu sẽ giúp DN tránh được những ảnh hưởng nghiêm trọng về danh tiếng và hoạt động kinh doanh.

Vì vậy, DN phải xác định được mục tiêu cuối cùng của mình và có chiến lược phù hợp thay vì chỉ là những hoạt động rời rạc, chạy theo phong trào mà không tạo ra giá trị thực sự. 

Mục tiêu mới của các thương hiệu

Sự quan tâm của các thương hiệu đối với nhóm khách hàng đa văn hóa đã giúp một số công ty quảng cáo đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong suốt thời kỳ suy thoái của ngành quảng cáo Mỹ vào năm ngoái. Theo Công ty Nghiên cứu Thị trường Nielsen, chi tiêu quảng cáo Mỹ đã giảm 9% trong năm ngoái, nhưng mức chi tiêu chỉ giảm phân nửa con số trên ở các phương tiện truyền thông sử dụng ngôn ngữ Tây Ban Nha.

Nếu muốn thâm nhập thị trường Mỹ, các thương hiệu không thể bỏ qua nhóm thiểu số đang tăng trưởng nhanh tại đây.
Nước Mỹ đang chuyển đổi trở thành một quốc gia có tỉ lệ dân tộc thiểu số chiếm phần lớn. Đó là nhận định của Ông Joe Uva, Giám đốc Điều hành Univision. Và để đưa ra ý tưởng cho các chương trình quảng cáo mới, Ban Giám đốc Univision, kênh truyền hình tiếng Tây Ban Nha tại Mỹ, đã quyết định tập trung vào nhóm khán giả là các dân tộc thiểu số tại đây.

Không chỉ Univision mà nhiều thương hiệu lớn khác đang bắt đầu nhận ra sự bành trướng nhanh về số lượng của nhóm dân tộc thiểu số tại Mỹ. “Đối tượng người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng đối với thương hiệu của bạn hiện nay và trong tương lai đó là người Hispanic (người Mỹ gốc Tây ban Nha), người Mỹ gốc Phi và gốc Á”, Jim Stengel, từng là Giám đốc Marketing của tập đoàn tiêu dùng Procter & Gamble (P&G) và hiện là một chuyên gia tư vấn marketing, nhận xét.

Nhóm thiểu số: đối tượng tiêu dùng mới

Jim Stengel

Về mặt kinh tế, tầm ảnh hưởng của 3 nhóm dân tộc thiểu số lớn nhất tại Mỹ (người Hispanic, người Mỹ gốc Phi và người Mỹ gốc Á) không có gì phải bàn cãi. Theo Trung tâm Selig thuộc Đại học Georgia, sức mua của người Hispanic đạt 951 tỉ USD vào năm 2008, người Mỹ gốc Phi là 913 tỉ USD và gốc Á là 269 tỉ USD. Sức mua tổng cộng của 3 nhóm này đã tăng thêm 1.000 tỉ USD từ giữa năm 2000 đến năm 2008 và dự kiến sẽ tăng thêm 1.000 tỉ USD vào năm 2013. Tốc độ tăng trưởng của 3 nhóm này hoàn toàn bỏ xa tốc độ tăng trưởng của phần lớn dân số Mỹ, vốn là người da trắng không phải Hispanic.

Nhiều thương hiệu, như chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh McDonald’s, Hãng ôtô Toyota, Coca-Cola và P&G, đã dành ra những khoản ngân sách rất lớn để marketing sản phẩm đến nhóm khách hàng đa văn hóa này.

“Trong 18 tháng qua, các chuyên gia marketing đã nhận ra rằng tốc độ tăng trưởng trên thị trường nói chung là đến từ nhóm khách hàng Hispanic. Đó là phân khúc duy nhất có sự tăng trưởng”, Guy Garcia, tác giả cuốn “The New Mainstream” (Xu hướng mới) về nhóm tiêu dùng đa văn hóa, nhận định.

Đồng quan điểm với ông Garcia, ông Uva, Univision, cho rằng: “Có rất ít động lực bạn có thể tận dụng hiện nay để thúc đẩy sự tăng trưởng và một trong số đó là nhóm tiêu dùng đa văn hóa”. Theo ông, nhóm Hispanic là một thị trường lớn hơn cả thị trường Tây Ban Nha và Hàn Quốc.

50 triệu người Hispanic dự kiến sẽ được tính vào cuộc điều tra dân số năm 2010, tăng 40% so với năm 2000. Nhóm người này sẽ đóng vai trò là động cơ tăng trưởng cho các thương hiệu đa quốc gia tương đương như một thị trường mới nổi, ông Fernando Madeira, Tổng Giám đốc Terra Latin America, công ty internet nhắm vào đối tượng người Hispanic khắp châu Mỹ, nhận xét. “Bạn đã chứng kiến sự gia tăng về sức mua của người Hispanic trong 10 năm như bạn đã chứng kiến ở châu Mỹ Latinh”, ông nói.

Độ tuổi tương đối trẻ của nhóm thiểu số là sức hấp dẫn khó có thể bỏ qua của các nhà quảng cáo. Tới 44% thiếu niên dưới 18 tuổi tại Mỹ là từ nhóm thiểu số.

Và điều quan trọng không kém, theo chuyên gia tư vấn marketing Jim Stengel, là nhóm thiểu số đang là nhóm “tạo lập xu hướng trong lĩnh vực thực phẩm, thời trang và âm nhạc. Bạn sẽ phải tiếp cận nhóm đối tượng này nếu muốn thương hiệu của bạn là một phần trong các xu hướng”.

Làm thế nào để marketing đến nhóm khách hàng này?

Bà Sheila Marmon

Internet, theo UrbanAdserve, đơn vị marketing kỹ thuật số tại New York, là phương tiện tuyệt vời giúp các thương hiệu tiếp cận một cách hiệu quả đến nhóm thiểu số bằng các chiến dịch marketing trực tuyến, các thông cáo báo chí qua e-mail và mạng xã hội.

Cơ quan Quảng cáo Tương tác (IAB) dự báo, số người Hispanic truy cập internet sẽ tăng nhanh gấp 4 lần số người da trắng không phải Hispanic vào năm 2014. Điều này cho thấy việc tiếp cận được những khách hàng đa văn hóa sẽ là chìa khóa mở ra thành công cho các thương hiệu.

UrbanAdserve đang tập trung marketing đến các nhóm đối tượng tạo lập xu hướng tiêu dùng ở đô thị, chủ yếu là nhóm người Mỹ gốc Latinh nói tiếng Anh và người da đen giàu có. Công ty cho chạy các banner quảng cáo ở khắp mọi nơi từ các hộp đêm, website hẹn hò cho đến các trang web tìm việc làm, trang web nuôi dạy con cái. UrbanAdserve cũng đã xây dựng được mạng lưới gồm 300 đối tác kỹ thuật số. Đó là các website nhắm đến đối tượng nam giới người Mỹ gốc Latinh, chẳng hạn, hoặc các chương trình truyền hình trực tuyến nhắm đến đối tượng phụ nữ Mỹ gốc Phi. Khi một khách hàng như Hãng xe Ford hoặc P&G muốn tiếp cận một trong những nhóm khách hàng thiểu số trên, UrbanAdserve sẽ đưa chiến dịch đến với nhóm đối tượng mục tiêu.

Theo bà Sheila Marmon, đồng sáng lập UrbanAdserve, thị trường tiêu dùng đa văn hóa Mỹ có sức mua rất hấp dẫn, lên tới 2.200 tỉ USD. Đây là kết quả nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới và Trung tâm Selig thuộc Đại học Georgia.

Bà cho biết: “Có một quan niệm sai lầm rằng nhóm dân tộc thiểu số ít khi truy cập internet. Và chúng tôi đã chỉ ra cho khách hàng của mình thấy sự thật hoàn toàn ngược lại”. Mức độ truy cập internet của người Mỹ gốc Latinh và người da đen có trình độ đại học cũng cao như người da trắng, ở mức khoảng 90%. Một báo cáo của Trung tâm nghiên cứu Pew (chuyên tiến hành các cuộc khảo sát ý kiến để tìm ra xu hướng tiêu dùng ở Mỹ) cũng chỉ ra rằng nhiều người da đen và người Mỹ gốc Latinh sử dụng internet thông qua một thiết bị cầm tay hơn là người da trắng Mỹ, tương ứng ở con số 48% và 47% so với 28% của người da trắng.

Sự quan tâm của các thương hiệu đối với nhóm khách hàng đa văn hóa đã giúp một số công ty quảng cáo đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong suốt thời kỳ suy thoái của ngành quảng cáo Mỹ vào năm ngoái. Theo Công ty Nghiên cứu Thị trường Nielsen, chi tiêu quảng cáo Mỹ đã giảm 9% trong năm ngoái, nhưng mức chi tiêu chỉ giảm phân nửa con số trên ở các phương tiện truyền thông sử dụng ngôn ngữ Tây Ban Nha.

Để tiếp cận nhóm tiêu dùng thiểu số, tác giả Garcia khuyên rằng, các doanh nghiệp cần phải thuê các đơn vị marketing chuyên về nhóm tiêu dùng này. Còn ông Don Coleman, Chủ tịch Tổ chức Đa văn hóa GlobalHue, thì cho rằng, các thương hiệu cần phải tìm hiểu sự tương đồng giữa các nhóm dân tộc thiểu số cũng như nhận thức rõ sự khác biệt văn hóa giữa họ để có chiến lược marketing phù hợp.

Phát triển sản phẩm mới, để dẫn dắt thị trường

"DN nên quan tâm đến sự sáng tạo, sự độc đáo trong việc tạo ra sản phẩm. Nên để cho người tiêu dùng thế giới thấy rằng sản phẩm và hàng hóa của Việt Nam khác hơn nhưng chất lượng không thấp hơn”, TS. Phillip Zerrillo khuyên. Ông cho rằng, ở Việt Nam có ba lĩnh vực mà DN có thể tạo ra sự dẫn dắt thị trường là thực phẩm, dệt may và kho vận, hậu cần.

Công ty chiếm lĩnh thị trường là có thể dẫn dắt thị trường thay vì đơn thuần phản ứng theo thị hiếu người tiêu dùng. Các công ty này sử dụng mọi yếu tố chiến lược và marketing để thay đổi tập quán tiêu dùng và cấu trúc thị trường.

Thất bại thường gặp

Phát triển sản phẩm mới là bước ngoặt cải thiện, tăng thêm sức cạnh tranh và tạo đà đi lên cho doanh nghiệp (DN) trong bối cảnh hàng hóa và dịch vụ trên thị trường ngày càng đa dạng. Nhưng ít ai biết chỉ có 5% sản phẩm mới đạt được thành công nhất định.

Theo kết quả khảo sát về hành vi người tiêu dùng thực hiện tại TP.HCM, trong tháng 6/2010 của Câu lạc bộ Hàng Việt Nam chất lượng cao, chỉ có 17,6% người tiêu dùng chọn mua sản phẩm mới (vì yếu tố mới). Người tiêu dùng có xu hướng không tin vào sản phẩm mới và không muốn mạo hiểm, họ chỉ mua khi thị trường đã chấp nhận.

Trong khi đó, DN đưa sản phẩm ra thị trường thường ít, thậm chí là không truyền thông và thường bán giá cao hơn sản phẩm vốn có càng khiến người tiêu dùng dè dặt hơn. Kết quả nghiên cứu người tiêu dùng và bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao vào cuối năm 2009 cũng cho thấy: người tiêu dùng phàn nàn hàng Việt Nam nhiều nhất ở nhược điểm ít thay đổi, mẫu mã đơn điệu, tính năng cũ, kém hấp dẫn...

Đâu là lý do xảy ra những thất bại đó? Tại hội thảo “Tạo xu hướng, dẫn dắt thị trường” do Trung tâm Nghiên cứu kinh doanh và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) và Hội Doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao phối hợp tổ chức, TS. Phillip Zerrillo cho rằng, có hai lý do khiến các DN không thành công khi tung sản phẩm mới ra thị trường.

Thứ nhất, do tiết kiệm mà bỏ qua một bước trong quá trình tạo sản phẩm mới. Thứ hai, họ thường không hỏi ý kiến của những người đã gắn bó lâu dài với công ty cũng như nhân viên và “khách hàng ruột”.

Lời khuyên của TS. Phillip Zerrillo là các DN Việt Nam nên quan niệm việc tạo ra sản phẩm mới là một quá trình trong cả sự phát triển của công ty và bất cứ quá trình nào cũng cần sự nhất quán, đồng lòng của mọi bộ phận của công ty.

Cần nhưng chưa đủ

Sản phẩm mới là liệu pháp cần nhưng chưa đủ để thành công, vấn đề nóng bỏng của DN là làm sao khơi dậy tiềm năng của thị trường. Điều mà các DN thường quan tâm là: “Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai và họ muốn gì?”, “Đối thủ của chúng ta là ai và khả năng của họ?”...

Sau những câu hỏi đó và nắm bắt ý tưởng cơ bản về sản phẩm mới, các DN cần phải thu hẹp sự tập trung và quyết định nên thực hiện sản phẩm cùng dịch vụ nào để tạo nên hiệu quả tốt nhất. Nhưng làm thế nào mới đúng, mới tránh được thất bại? TS. Phiilip Zerrillo cho rằng, DN cần phải thay đổi hành vi người tiêu dùng, phải nghĩ đến lợi ích mà thị trường mong muốn.

Chẳng hạn, trong lĩnh vực thực phẩm, cần chú ý đến các ý tưởng sản xuất sạch, trồng theo phương sạch... Trước đây, khi mua máy tính người ta chỉ chú ý đến tốc độ xử lý, nhưng nay, ngoài yếu tố này, người tiêu dùng còn quan tâm đến kiểu dáng như máy phải nhẹ, mỏng, thời trang thì mới bán được.

"DN nên quan tâm đến sự sáng tạo, sự độc đáo trong việc tạo ra sản phẩm. Nên để cho người tiêu dùng thế giới thấy rằng sản phẩm và hàng hóa của Việt Nam khác hơn nhưng chất lượng không thấp hơn”, TS. Phillip Zerrillo khuyên. Ông cho rằng, ở Việt Nam có ba lĩnh vực mà DN có thể tạo ra sự dẫn dắt thị trường là thực phẩm, dệt may và kho vận, hậu cần.

Cụ thể hơn, trong lĩnh vục thực phẩm là các sản phẩm cà phê, nước mắm, xúc xích các loại. Việt Nam có nhiều thương hiệu đã nổi tiếng nhưng cần làm cho thế giới biết đến tên tuổi mình. Việt Nam cần vươn ra thế giới!

- Bà Vũ Kim Hạnh, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA): Thực tế, các DN Việt Nam nếu gọi là DN lớn thì đối với thế giới là DN nhỏ còn DN nhỏ và vừa thì đối với thế giới là li ti. Quá trình thành lập, tính chuyên nghiệp của DN Việt Nam còn rất xa so với sự phát triển DN toàn cầu. Tuy nhiên, chúng ta vẫn phải sống, vẫn phải phát triển, vẫn phải cạnh tranh vì thế DN phải tự tìm cách đi cho mình. - Ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Công ty Vissan: Trước đây, chúng tôi tìm cách thấu hiểu người tiêu dùng, tìm hiểu hành vi người tiêu dùng để tạo sản phẩm mới và chờ người tiêu dùng giám định kết quả của mình bằng việc phát triển phòng nghiên cứu sản phẩm, phòng thị trường. Tuy nhiên, với những nhận thức mới trong thị trường, chúng ta cần phải nhìn nhận lại để kiến tạo những hiệu quả mới, phù hợp với yêu cầu của phát triển kinh tế xã hội và của nhu cầu người tiêu dùng.

Là "Thần dược" hay "độc dược"

Để kết thúc bài viết này, người viết xin mượn nhận định của Al Ries & Laura Ries trong cuốn sách 22 quy luật vàng trong xây dựng thương hiệu:

Mục tiêu vận hành của doanh nghiệp, dù ở quy mô nào, cũng thường rất đơn giản: kiếm được nhiều lợi nhuận và phát triển bền vững. Mà muốn có lợi nhuận nhiều thì phải tăng doanh thu, phải giảm chi phí. Mở rộng thương hiệu được xem là một trong những công cụ hữu hiệu để tăng doanh thu, cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị tài sản thương hiệu. Tuy nhiên, giải pháp này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Tham vọng và...thất vọng

Khi mở rộng thương hiệu, doanh nghiệp thường có tham vọng tận dụng sự thành công từ danh tiếng của thương hiệu gốc để kiếm thêm lợi nhuận, gia tăng sức mạnh đồng thời tạo rào cản, bảo vệ thương hiệu gốc.

G7 là một thành công trong mở rộng thương hiệu của Cà phê Trung Nguyên

Mở rộng thương hiệu, nếu được chấp nhận, thường thuận lợi hơn rất nhiều so với việc phát triển một sản phẩm mới. Cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên tung ra nhằm phát triển sang phân khúc nhu cầu tiêu dùng cà phê khi “không có thời gian”.

Mặc dù lấy nhãn hiệu G7, nhưng nhà sản xuất tuyên bố rất rõ đây là sản phẩm của Trung Nguyên - nhà sản xuất cà phê có tiếng ở Việt Nam, nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của người sử dụng cà phê.

Mở rộng thương hiệu, nói một cách dễ hiểu là tận dụng “tài sản” thương hiệu vốn có để bán thêm những sản phẩm và dịch vụ mới. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn thì mở rộng thương hiệu cũng đối mặt với những rủi ro không nhỏ.

Cụ thể, nếu thương hiệu mở rộng không tích hợp được với thương hiệu đang hiện diện thì thương hiệu mới không tận dụng được tiềm lực sẵn có của thương hiệu gốc. Thậm chí, thương hiệu mở rộng còn có khả năng gây ra sự xói mòn sức mạnh của thương hiệu cốt lõi ban đầu.

Cuối năm 2006, người tiêu dùng trong nước bắt đầu được uống cà phê nhãn hiệu Moment từ nhà sản xuất và kinh doanh sữa hàng đầu Việt Nam - Vinamilk.

Một dây chuyền công nghệ rang xay cà phê hiện đại bậc nhất Việt Nam với quy mô lên đến 4.000 tấn/năm, một mạng lưới bán lẻ rộng khắp, tiềm lực tài chính dồi dào, những chiến dịch tiếp thị rầm rộ, chuyên nghiệp... được đầu tư cho dòng sản phẩm này.

Nhưng Vinamilk đã không duy trì nổi Moment sau 5 năm “chào sân”, đành phải bán lại dây chuyền.Đây là một kết cục có phần tham gia của mở rộng thương hiệu.

Không thể phủ nhận Vinamilk là một thương hiệu rất mạnh, chiếm được tình cảm của khách hàng mục tiêu. Khách hàng có nhu cầu dùng
sữa, một số trường hợp cũng chính là những khách hàng có nhu cầu dùng cà phê. Vậy thì còn gì tuyệt vời hơn khi Vinamilk mở rộng thương hiệu sang cà phê!

Song, định vị mạnh mẽ của Vinamilk trong thị trường sữa đã tạo nên một bức tường bằng bê tông trong đầu khách hàng. Sữa và cà phê mặc dù có thể song hành, có thể chung kênh phân phối, có thể cùng sử dụng nhà máy sản xuất..., nhưng lại mang hai tính chất khác biệt. Sữa gắn liền với thực phẩm và dinh dưỡng, trong khi cà phê lại gắn với cá tính, phong cách.

Ngoài ra, còn phải kể yếu tố “ngoại cảnh”: thị trường cà phê trước khi Moment gia nhập đã có những thương hiệu khá mạnh, “bám rễ” như Trung Nguyên, Nescafé, Vina café.

Điều kiện nào cho phép mở rộng thương hiệu?

Để mở rộng thương hiệu thành công, phần mở rộng cần phù hợp hay ít nhất là đồng nhất với giá trị cốt lõi của thương hiệu đang có.

Tuy nhiên, sự thành công của thương hiệu hiện tại, mức độ thuận lợi khi mở rộng thương hiệu, áp lực gia tăng doanh thu và lợi nhuận thường đưa đến việc doanh nghiệp áp đặt quan điểm của mình hơn là có cái nhìn cẩn trọng dưới góc độ người tiêu dùng khi đón nhận thương hiệu mở rộng.

Do vậy, khi xem xét mở rộng thương hiệu, có 4 đặc điểm sau cần lưu ý:

Tính liên quan (relevance): Doanh nghiệp cần xem xét phạm vi mà những đặc tính (attributes) của thương hiệu cốt lõi có liên quan hoặc ảnh hưởng đến thương hiệu mở rộng. Chẳng hạn, đặc tính cốt lõi của thương hiệu Starbucks rõ ràng có ảnh hưởng đến doanh thu của sản phẩm cà phê nghiền, nhưng lại chẳng liên quan gì đến các mặt hàng đồ dùng nhà bếp như lò viba, tủ lạnh...

Sự thừa nhận (recognition): Doanh nghiệp cần cung cấp cho người tiêu dùng một lý do thuyết phục về việc mở rộng sang lĩnh vực mới. Người tiêu dùng sẽ dễ dàng hiểu được nếu ICP muốn kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nam, nhưng khi ICP sản xuất cả trà thảo dược thì khách hàng có thể sẽ bị “sốc”.

Sự tín nhiệm (credibility): Uy tín có được từ thương hiệu cốt lõi phải có ảnh hưởng tốt lên thương hiệu mở rộng thì mới làm cho nó dễ được người tiêu dùng chấp nhận. Samsung sẽ được tin tưởng với dòng sản phẩm máy chụp hình mới của mình hơn là khi họ sản xuất giày thể thao.

Khả năng chuyển đổi (transfer): Thương hiệu mở rộng nên thuộc những lĩnh vực có thể tận dụng các kỹ năng, kinh nghiệm của thương hiệu cốt lõi. Hãng xe Phương Trang nếu mở rộng kinh doanh thêm các khu ăn uống, du lịch sẽ dễ tận dụng những kỹ năng và kinh nghiệm sẵn có của mình hơn đầu tư xây dựng căn hộ.

Bên cạnh đó, để mở rộng thương hiệu, doanh nghiệp cần chú ý 5 bước sau đây:

Một thương hiệu mở rộng của Tập đoàn Tân Hiệp Phát

- Nghiên cứu ban đầu: Cần trao đổi với đối tượng tiêu dùng mục tiêu của thương hiệu bằng phương pháp phỏng vấn sâu mang tính gợi mở, nhằm tìm hiểu nhận thức của họ về những đặc tính và cấu trúc của thương hiệu cốt lõi.

- Phát triển ý tưởng: Nghiên cứu ban đầu là cơ sở hỗ trợ các nhà quản lý trong việc phát triển ý tưởng mở rộng thương hiệu. Tránh áp đặt chủ quan của các nhà quản lý trong mở rộng thương hiệu.

- Nghiên cứu chi tiết: Đây là quá trình nhằm đảm bảo nhóm khách hàng mục tiêu của thương hiệu mở rộng tương thích với nhóm khách hàng của thương hiệu cốt lõi hiện tại. Phải đảm bảo mẫu nghiên cứu đại diện cho nhóm khách hàng tiềm năng có khảnăng mua của thương hiệu mở rộng.

- Lựa chọn việc mở rộng thương hiệu: Hãy chọn thương hiệu mở rộng nào có mức độ tương thích với thương hiệu cốt lõi cao nhất, và có xác suất thành công lớn nhất.

- Kiểm soát việc mở rộng thương hiệu: Cần luôn cân nhắc xem có gì ảnh hưởng đến thương hiệu cốt lõi của doanh nghiệp sau khi thương hiệu mở rộng được mọi người biết đến, để có những hành động kịp thời, tránh làm mất đi hình ảnh tốt đẹp của thương hiệu cốt lõi sẵn có.

4 phương thức cơ bản để mở rộng thương hiệu

1. Liên minh thương hiệu (brand alliance): Là hình thức một thương hiệu mở rộng thông qua liên minh với một hoặc nhiều thương hiệu khác để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ mới. Các bên trong liên minh cam kết dành ưu đãi cho nhau. Ví dụ, thẻ ưu đãi mà Doanh Nhân Sài Gòn Cuối tuần cấp cho người đặt báo dài hạn để người mua được hưởng chiết khấu khi mua hàng ở hàng trăm đơn vị liên minh. Thẻ ghi nợ của các ngân hàng trong liên minh được sử dụng tủ ATM của các ngân hàng khác trong liên minh, như Banknetvn, Smartlink.

2. Đồng phát triển thương hiệu (co-branding): Là hình thức mở rộng thương hiệu bằng cách cùng liên kết với một thương hiệu khác trong một sản phẩm, một chương trình kết hợp cụ thể. Ví dụ: Vietnam Airlines liên minh với Vietcombank để phát hành thẻ tín dụng cho khách hàng.

3. Cấp phép kinh doanh (licensing): Mở rộng thương hiệu bằng cách cho phép một đơn vị khác được quyền sản xuất và kinh doanh thương hiệu gốc trong một địa bàn nhất định, có thu phí cấp phép. Sunsilk là một trường hợp như vậy.

4. Nhượng quyền thương hiệu (franchising): Mở rộng thương hiệu thông qua hình thức hợp đồng chuyển giao quyền kinh doanh gắn liền với thương hiệu. Hợp đồng này có những ràng buộc và hỗ trợ cụ thể trong một thời hạn nhất định, có thu phí chuyển giao và phí thường xuyên dựa trên doanh thu. Phở 24 là một ví dụ.

Để kết thúc bài viết này, người viết xin mượn nhận định của Al Ries & Laura Ries trong cuốn sách 22 quy luật vàng trong xây dựng thương hiệu:

“Nếu muốn xây dựng một thương hiệu mạnh trong tâm thức người tiêu dùng, cần thu hẹp thương hiệu của mình, chứ đừng mở rộng nó. Về lâu dài, việc mở rộng thương hiệu sẽ giảm sức mạnh và làm suy yếu hình ảnh của thương hiệu gốc”.

Cái quan trọng nhất là sự phù hợp với nội lực

Tóm lại, phải mất nhiều năm doanh nghiệp mới gầy dựng được thương hiệu và chinh phục sự tin cậy của khách hàng, nhưng chỉ cần một

Mở rộng thương hiệu là một trong những cách thúc đẩy sản phẩm của thương hiệu tới những thị trường mới, nhằm gia tăng doanh số bán hàng và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhưng có phải cứ nếu muốn tăng lợi nhuận thì nên tiến hành mở rộng thương hiệu?

Ranh giới mong manh

Trong tiếp thị, người ta tạm chia làm 2 loại mở rộng thương hiệu: mở rộng dòng sản phẩm (line extension) và mở rộng chủng loại
(category extension). 

Hạt nêm Knorr là một trong các nhãn hàng mở rộng thương hiệu thành công của Unilever

Ví dụ, khi Vinamilk tung ra sữa chua nha đam hay sữa chua lợi khuẩn, nghĩa là thương hiệu này đang mở rộng dòng sản phẩm. Còn nếu trong tương lai, Vinamilk sản xuất máy làm sữa chua hay tủ đựng kem thì đó là mở rộng chủng loại. Trên thực tế, người ta thường chọn mở rộng dòng sản phẩm nhiều hơn.

Mặt khác, cũng cần phân biệt giữa mở rộng thương hiệu với tăng trưởng doanh số, mở rộng kinh doanh. Mở rộng thương hiệu là tăng thêm khách hàng, phạm vi thị trường và chủng loại sản phẩm - dịch vụ, chứ không đơn thuần là tăng số lượng sản phẩm - dịch vụ với số khách hàng và thị trường như cũ.

Dưới góc độ lý thuyết, mở rộng thương hiệu là cách để giảm thiểu rủi ro và chi phí cho doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, ranh giới giữa thành công và thất bại khi sử dụng chiến lược này rất mong manh. Chính vì vậy mà các chuyên gia quản trị nhãn hiệu đã khuyến cáo rằng, hậu quả của việc mở rộng thương hiệu là sự suy yếu của sức mạnh nhãn hiệu.

Nói cách khác, mở rộng thương hiệu có thể làm tăng doanh số trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài lại có thể ảnh hưởng trực tiếp đến “sức khỏe” của thương hiệu, đến một lúc làm cho nó không còn đại diện cho một thế mạnh nào nữa.

Lipton Ice Tea cũng là trường hợp mở rộng thương hiệu thành công của Unilever

Nhiều doanh nghiệp sau một thời gian thành công trong một lĩnh vực, đã hào hứng bổ sung thêm ngành nghề, với suy luận rằng mình đã thành công ở lĩnh vực A thì sẽ thành công ở lĩnh vực B. Thực tế không hẳn vậy! Một trong những nguyên nhân gây thất bại trong mở rộng thương hiệu là do không có sự phù hợp giữa sản phẩm truyền thống với sản phẩm mới được phát triển.

Tại Việt Nam, có thể xem trường hợp của Mai Linh và Vinamilk là hai ví dụ để tham khảo. Nói đến Mai Linh là người ta nghĩ đến dịch vụ taxi, còn Vinamilk là sữa. Bên cạnh những sản phẩm mang tính cốt lõi ấy, hai thương hiệu này còn phát triển sang một loạt lĩnh vực và sản phẩm khác nữa. Chẳng hạn, Mai Linh mở rộng sang du lịch, đào tạo, xây dựng, tài chính, hệ thống nhà thuốc tây...;

Vinamilk là sữa chua, sữa đậu nành, kem, phô mai, cà phê, nước ép trái cây... Nhưng, thử hỏi mấy người nhớ tới các “dịch vụ cộng thêm” ngoài taxi của Mai Linh? Tương tự, đa số người tiêu dùng cũng chỉ tự nguyện lựa chọn các sản phẩm liên quan đến sữa của Vinamilk.

Cơ sở để hạn chế rủi ro

Tên tuổi của thương hiệu vốn có sức mạnh riêng, nhưng sức mạnh ấy chỉ có giá trị trong môi trường được nhận biết. Tương tự, sản phẩm đặc trưng của thương hiệu là dòng sản phẩm truyền thống đã được khách hàng ưa chuộng, tin dùng. Nếu một doanh nghiệp có nhiều sản phẩm mang tên cùng một thương hiệu thì sự rủi ro - tức nguy cơ làm giảm sự lớn mạnh của thương hiệu, là khó tránh.

Zippo - Một trường hợp thành công ngoạn mục trong mở rộng thương hiệu

Thực tế cho thấy, việc mở rộng thương hiệu chưa chắc đã làm tăng doanh thu hoặc gia tăng sức mạnh thương hiệu. Nhưng nói như vậy không có nghĩa đây là một hướng đi sai. Bằng chứng là vẫn có những doanh nghiệp thành công ngoạn mục, như Zippo, Unilever... Tại sao có sự trái ngược này?

Nói đến thành công trong mở rộng thương hiệu, tức phải “giải trình” được rằng, trong quá trình mở rộng, thương hiệu có gìn giữ được những giá trị cốt lõi và lời hứa thương hiệu hay không, có khai thác được thế mạnh vốn có để đem lại những trải nghiệm lý thú cho người tiêu dùng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh hay không.

Chìa khóa cho sự mở rộng một thương hiệu thành công là phải xác định chính xác mục đích của việc mở rộng. Quan trọng hơn, việc xác định mục đích ấy phải bắt nguồn từ sự am hiểu thị trường, từ nhu cầu có thực của khách hàng cũng như lợi thế về kênh phân phối, sự cạnh tranh về giá...

Sự thành công hay thất bại của mở rộng thương hiệu còn phụ thuộc vào chiến lược tiếp thị. Một chiến lược tiếp thị bài bản cần sự đầu tư không chỉ về tài chính mà còn cả thời gian. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ nội lực và bản lĩnh để đi đường dài...

Tóm lại, phải mất nhiều năm doanh nghiệp mới gầy dựng được thương hiệu và chinh phục sự tin cậy của khách hàng, nhưng chỉ cần một
quyết định thiếu cân nhắc là có thể hủy diệt tất cả. Việc mở rộng thương hiệu rất đa dạng và không có “mô hình chuẩn”, nên thành công hay thất bại phụ thuộc hoàn toàn vào sự lựa chọn phù hợp với giá trị cốt lõi, hay nói rộng hơn là phù hợp với nội lực của doanh nghiệp.

Làm thương hiệu theo kiểu “Đẽo cày giữa đường”

Diana, Vinamilk, ACB Bank là những thương hiệu Việt tương đối thành công. Chiến dịch thương hiệu của họ thay đổi qua nhiều thời kỳ nhưng luôn nhất quán. Thêm vào đó, xuyên suốt các sự kiện hoạt động, hình ảnh cái đẹp, đặc biệt là giới trẻ Việt Nam luôn được tôn vinh. Họ biết cách đánh vào niềm tự hào của khách hàng.

Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đã quan tâm xây dựng thương hiệu từ rất lâu thì các doanh nghiệp Việt Nam bây giờ mới chập chững những bước đầu tiên.

Ông Nguyễn Cao Đô (Hiền), Giám đốc Công ty Thuyền Đông Dương

Trong khi các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu ý thức việc xây dựng thương hiệu cho chính mình thông qua con đường tìm kiếm nhà tư vấn thì bản thân các nhà tư vấn chuyên nghiệp lại lo ngại chuyện “đẽo cày giữa đường”. Ông Nguyễn Cao Đô (Hiền), Giám đốc Công ty Thuyền Đông Dương, một công ty tư vấn chiến lược thương hiệu, đã chia sẻ về vấn đề này.

Là một nhà tư vấn chiến lược thương hiệu nhiều năm, ông đánh giá thế nào về ý thức xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam trước đây và bây giờ so với các doanh nghiệp nước ngoài?

Thời điểm Unilever mới vào Việt Nam, họ mang theo một mùi hương “rất Tây”, xa lạ với người tiêu dùng trong nước. Nhưng sau đó họ đã nhanh chóng nhận ra và trở nên chuyên nghiệp trong việc dựng xây hình ảnh thương hiệu nội địa. Ví dụ, họ lấy trái bồ kết đưa vào sản phẩm dầu gội và nâng giá trị thương hiệu của chính họ. Còn chúng ta thì sao? Ngày trước, mỗi buổi sáng, chúng ta vẫn thường nghe rao “Bánh mì Sài Gòn đặc ruột thơm bơ”, tôi cho đây là một thương hiệu tuyệt vời của chính người Sài Gòn nếu được quan tâm xây dựng, nhưng bây giờ chỉ còn lại những tiếng rao rời rạc. Điều đó có nghĩa là trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đã ý thức nâng thương hiệu, Việt hóa sản phẩm và tiếp cận người Việt Nam từ rất lâu thì chúng ta lại bỏ qua quá nhiều cơ hội và bây giờ mới chỉ chập chững trên con đường ấy.

Vậy theo ông, rào cản trong việc xây dựng thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam lúc này là gì?

Doanh nghiệp chúng ta bây giờ có tiền, đó là sự thật. Cho nên, có 2 cách xây dựng thương hiệu. Một là tự làm thông qua các hoạt động marketing “bom tấn” (đánh nhanh rút gọn). Hai là xây dựng thương hiệu lâu dài thông qua việc thuê tư vấn. Trong trường hợp thứ nhất, các doanh nghiệp sẽ rất vất vả để tham gia cuộc chơi “bom tấn” với công ty nước ngoài. Còn về thuê tư vấn, cái khó đầu tiên là nhiều ông chủ doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự chuẩn bị một lực lượng marketing đủ mạnh và nhất quán để đi cùng với nhà tư vấn. Bên cạnh đó, họ hăng hái tìm cho bằng được nhà tư vấn giỏi, sẵn sàng trả mức phí cao, nhưng khi nhà tư vấn yêu cầu ngân sách triển khai hoạt động xây dựng thương hiệu ở giai đoạn tiếp theo thì chủ doanh nghiệp lại hết tiền hoặc nghi ngại. Đó là chưa kể một số chủ doanh nghiệp rất dễ dao động khi có quá nhiều ý kiến bàn tán bên ngoài. Tình trạng này tôi gọi là “đẽo cày giữa đường”. Cũng vì thế mà cuộc chơi thương hiệu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam không trọn vẹn.

Ông có thể cho một ví dụ cụ thể liên quan đến quá trình tư vấn của ông?

Tôi chỉ xin nói về một thương hiệu mà tôi biết. Đó là K., một thương hiệu mỹ phẩm đánh vào lứa tuổi thanh thiếu niên. Thoạt nghe, không ai biết đó là một thương hiệu Việt Nam. Chính tên gọi rất lạ cùng các hoạt động truyền thông (truyền hình, báo chí) đã giúp thương hiệu này đứng vững được trong một thời gian dài. Nhưng thay vì tiếp tục suy nghĩ đường lối phát triển thương hiệu cho giới trẻ theo hướng dẫn của chuyên gia tư vấn, thì chẳng biết vì lý do gì, họ lại chuyển hướng sang người lớn. Kết quả là thị phần của K. ngày càng thu hẹp, thương hiệu bị loãng, đối tượng khách hàng trở nên rối rắm. Đây cũng là tình trạng chung của một số thương hiệu khác ở nước ta. Chẳng hạn một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh ở Việt Nam đang mất dần tiếng tăm bởi sự thiếu đồng nhất và vì mở rộng những loại thức ăn không nằm trong nhóm kinh doanh cốt lõi.

Điều gì từ phía doanh nghiệp làm ông sợ nhất trong quá trình tư vấn?

Tôi sợ họ “đẽo cày giữa đường” như tôi đã nói. Và một điều nữa có thể hủy hoại bất kỳ cuộc tư vấn nào, đó là tính gia đình trị trong các công ty Việt Nam. Khi bạn tư vấn cho Coca-Cola chẳng hạn, bạn sẽ làm việc với những cấp chuyên môn độc lập, kết quả của quá trình tư vấn sẽ được đo lường và nhìn nhận một cách khách quan. Nhưng đối với doanh nghiệp Việt Nam, khi bạn tư vấn cho giám đốc xong, các thành viên trong nhà không hài lòng thì bạn khó mà tiếp tục.

Vậy ông muốn nói gì với các ông chủ Việt Nam khi họ quyết định chọn nhà tư vấn?

Rất nhiều chủ doanh nghiệp gặp tôi và nói sẵn sàng chi một khoản tiền lớn cho tôi để tư vấn một chiến lược xây dựng thương hiệu thông qua việc tạo lập các TVC (các mẫu quảng cáo bằng video clip với sự kết hợp của hình ảnh và âm thanh sống động, được trình chiếu trên màn hình tại bất kỳ nơi đâu, không chỉ riêng trên tivi) thật hoành tráng. Sau đó tôi hỏi, với một chiến lược lớn như vậy sẽ phát sinh một chi phí rất lớn để làm TVC, liệu doanh nghiệp có chịu nổi không thì ông chủ lại e ngại. Tôi nghĩ rằng họ đã quá vội vã. Đó là lý do vì sao khi gặp gỡ các doanh nghiệp trong nước, tôi luôn hỏi rằng họ muốn gì và ngân sách của họ là bao nhiêu để liệu cơm gắp mắm. Câu hỏi quan trọng tiếp theo sẽ là họ đã có một lực lượng marketing đủ mạnh để tiếp thu và triển khai chiến lược khi hình thành hay chưa.

Ông có thể chia sẻ những trường hợp tư vấn thất bại của chính mình?

Tư vấn là một hoạt động khó có thể đo đếm. Người đô thị xài iPhone sẽ khác với người nông dân xài iPhone. Tất nhiên, người đô thị hay người nông dân mà tôi nói ở đây chính là những ông chủ doanh nghiệp và iPhone là nhà tư vấn. Tùy theo ông chủ doanh nghiệp thuộc kiểu người nào, khả năng thẩm định chất lượng tư vấn của ông ấy sẽ quyết định những bước thành công tiếp theo. Nếu chủ doanh nghiệp không hiểu thế nào là chất lượng tư vấn thì dù một nhà tư vấn giỏi đến mấy cũng khó mà theo đến cùng.

Vậy ở Việt Nam, theo ông đâu là thành công điển hình trong việc xây dựng thương hiệu và làm việc với nhà tư vấn?

Diana, Vinamilk, ACB Bank là những thương hiệu Việt tương đối thành công. Chiến dịch thương hiệu của họ thay đổi qua nhiều thời kỳ nhưng luôn nhất quán. Thêm vào đó, xuyên suốt các sự kiện hoạt động, hình ảnh cái đẹp, đặc biệt là giới trẻ Việt Nam luôn được tôn vinh. Họ biết cách đánh vào niềm tự hào của khách hàng.

Ông có lời khuyên nào về việc hoạch định ngân sách xây dựng thương hiệu cho các doanh nghiệp Việt Nam?

Theo tôi, các doanh nghiệp Việt Nam khi chưa có tên tuổi thì việc chi ngân sách cho hoạt động quảng bá thương hiệu chỉ nên nhìn ở góc độ đầu tư lâu dài chứ không nên tính đến lợi nhuận kinh doanh. Điều này khác với các công ty nước ngoài. Để có được thương hiệu, họ đã phải đầu tư nhiều năm trời và ngày nay họ chỉ cần phân bổ ngân sách hàng năm, chi tiêu theo sự lên xuống của tình hình kinh tế thị trường. Vì thế, nhà tư vấn có việc quanh năm, công việc lại rất nhẹ nhàng (cười).

Cách xây dựng thương hiệu quốc gia

Skinner hy vọng đến cuối năm 2010, doanh thu sẽ tăng 20% nhờ vào việc bán sản phẩm mới j.skinner cho cả khách hàng hiện hành và khách hàng mới.

Jim Skinner của công ty Skinner Baking kể về vụ đặt cược kinh doanh lớn nhất.
Khó khăn ban đầu

James Skinner Baking Company là doanh nghiệp làm bánh 25 năm, chuyên cung cấp bánh sỉ cho siêu thị và các thương hiệu bánh quốc gia.

James Skinner Baking Company là doanh nghiệp làm bánh 25 năm, chuyên cung cấp bánh sỉ cho siêu thị và các thương hiệu bánh quốc gia. Đến cuối năm 2007, ông chủ Jim Skinner tuyên bố muốn bẻ hướng công ty gia đình sang lối đi hoàn toàn mới là bán hàng dưới tên thương hiệu của chính mình.

Nói là làm, Skinner thuê chuyên gia marketing để phát triển chiến lược thương hiệu. Tuy nhiên, nhóm bán hàng ba người kỳ cựu phản đối vì sợ việc tung thương hiệu riêng ra sẽ làm phật lòng những khách hàng truyền thống. Sau nhiều tranh cãi, cuối cùng, nhóm bán hàng phải nhường bước và thực hành nhiệm vụ mới: giới thiệu đến người tiêu dùng sản phẩm bánh mang thương hiệu công ty James Skinner Baking Company.

Ý kiến của các chuyên gia

Heather Henstock, Biên tập viên cấp cao của website chuyên ngành làm bánh Modern Baking đánh giá: “Skinner Baking đang mạo hiểm đương đầu với thị trường đầy cạnh tranh. Không nên đầu tư gây dựng thương hiệu trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế”.

Phillip Davis, Chủ tịch công ty tư vấn thương hiệu và đặt tên doanh nghiệp Tungsten Branding lo lắng rằng: “Skinner Baking đang theo đuổi hai sứ mệnh đối lập nhau khi vừa cung cấp sỉ, vừa tạo thương hiệu riêng để bán lẻ”.

Brian Wansink, Giám đốc phòng thí nghiệm Thực phẩm và Thương hiệu thuộc đại học Cornell thì “tán thành việc dùng tên gia đình làm tên thương hiệu để bảo đảm về chất lượng sản phẩm đến người tiêu dùng”.

Diễn biến kinh doanh

Sản phẩm mang thương hiệu gia đình được người tiêu dùng của các siêu thị toàn quốc tin dùng. Tuy nhiên, Skinner vẫn không hài lòng về tên thương hiệu và thiết kế bao bì. Anh thay trưởng phòng marketing và sa thải một nhân viên bán hàng. Hai người còn lại cũng từ chức không lâu sau đó.

Công ty thuê doanh nghiệp tư vấn thiết kế tiến hành khảo sát thị trường và phát triển tên thương hiệu mới. Đến tháng 6, Skinner Baking cho ra đời dòng sản phẩm Danish với giá thành cao hơn. Trên bao bì mới có tên j.skinner và dòng chữ Modern Artisan Baking – Nghệ nhân làm bánh hiện đại.

Hướng đi tiếp theo

Skinner hy vọng đến cuối năm 2010, doanh thu sẽ tăng 20% nhờ vào việc bán sản phẩm mới j.skinner cho cả khách hàng hiện hành và khách hàng mới.

Bên cạnh đó, hợp đồng cung cấp bánh sỉ không gắn thương hiệu đang hết hạn dần, nên đây chính là lúc công ty tập trung mạnh vào việc phát triển sản phẩm mang thương hiệu riêng. Ngoài ra, Skinner Baking đang tìm kiếm cơ hội thu mua những thương hiệu khác.